❇CZY LECI Z NAMI HR?
Zmiana, czy to akceptujemy czy nie, jest nieodłącznym czynnikiem towarzyszącym nam w codziennej pracy. Tak jest tak było i tak będzie. Może ona [zmiana], powodować wiele sytuacji nazwijmy je „problemowymi”, dla członków danej organizacji. W wyniku nieumiejętnie wprowadzanej zmiany mogą nas spotkać najróżniejsze negatywne reperkusje:
😡 spadek motywacji w zespołach,
😡 niechęć do angażowania się w nowe przedsięwzięcia,
😡 większą rotacją,
😡 utrata kluczowych kompetencji.
Mówiąc krótko, organizacja może ponieść olbrzymie koszty wdrażania zmiany. Niestety, te negatywne elementy mogą występować dość długo po zakończeniu wdrażania zmiany. Ponieważ dotykamy kwestii związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim, muszę w tym momencie postawić pytanie:
CZY FUNKCJA HR, JEST PARTNEREM BIZNESOWYM W WPROWADZANIU ZMIANY W ORGANIZACJI?
To bardzo ogólne pytanie, dlatego odpowiedź będzie następująca. W pewnych obszarach zdecydowanie TAK i w pewnych obszarach zdecydowanie NIE. Z perspektywy mojej wieloletniej współpracy z wieloma instytucjonalnymi Klientami, odczuwam OLBRZYMI DEFICYT w braku angażowania funkcji HR we wspieraniu realizowanych zmian. Niestety nie jestem w tym osądzie osamotniony. Podobny pogląd prezentuje wielu konsultantów. Zakładając, iż nie jest to tylko kwestia przypadku uważam, że jest to FUNDAMENTALNY BŁĄD, być może wynikający z pokutującego do dzisiaj mylnego przekonania, że Lean Management/Kaizen, to przede wszystkim domena działu produkcji czy logistyki. Może czas zacząć zmieniać ten paradygmat myślenia?
1/ WIEDZA I KOMPETENCJE W PROCESIE ZMIANY
W wielkim skrócie. Zadaniami, które są tradycyjnie przypisane funkcji HR to wsparcie biznesu w zakresie:
✅ Budowania kultury odpowiedzialności, współpracy, komunikacji
✅ Rekrutacji, On-bordnigu
✅ Projektowania, wdrażania i realizowania programów związanych z rozwojem pracowników (szkolenia, coaching, mentoring etc.)
✅ Przestrzegania przepisów Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych.
✅ Wiele innych, którymi nie ma się kto w organizacji zająć.
Oczywiście jakość i efektywność świadczonych usług zależą nie tylko od kompetencji osób pracujących w funkcji HR, ale przede wszystkim od rozumienia przez Biznes jak efektywna współpraca z HR może przyczynić się do wzrostu wskaźników ekonomicznych w danej organizacji. I tu trzeba postawić kolejne pytanie:
CZY BIZNES MA ŚWIADOMOŚĆ JAK WIELKIE WSPARCIE MOŻE OTRZYMAĆ POPRZEZ ODPOWIEDNIE ZAANGAŻOWANIE HRBP PRZY WDRAŻANIU, UTRZYMANIU, ROZWIJANIU LEAN/KAIZEN W ORGANIZACJI?
Mam poważne i uzasadnione wątpliwości. I skłaniałbym się do udzielenia odpowiedzi skrajnie negatywnej.
O sile, skuteczności Lean/Kaizen świadczą nie wdrożone narzędzia, ale ludzie. To forma w jakiej przebiega współpraca, komunikacja. To sposób budowania zaangażowanie i rozwijania kompetencji. Narzędzi Lean/Kaizen, wobec braku zespołu bardzo szybko staną się tylko zestawem pustych frazesów nieprzynoszących żadnej wartości dodanej. Niestety wciąż bardzo często pokutuje przekonanie, że szybkie wdrożenie jakiegoś narzędzia przyniesie ogromne korzyści. Oczywiście, że tak, pod warunkiem, że w firmie jest zespół…..
2/ WSPARCIE HRBP W PROCESIE WDRAŻANIA LEAN/KAIZEN
W jednym z moich poprzednich artykułów poruszyłem kwestię metodyki 5 x DLACZEGO, wskazując, iż może ona nie przynosić oczekiwanych korzyści. KTO i CO powinniśmy zrobić, aby sytuacja uległa poprawie? Zadanie nie jest łatwe, ale spróbujmy znaleźć rozwiązanie.
Z przeprowadzanych rozmów z ekspertami z obszaru lean management wynika, iż w wielu przypadkach niechęć w stosowaniu tej metody może wynikać z następujących przyczyn:
🤔 OBAWA O REPUTACJĘ:
było to dla mnie zaskoczeniem, ale często padała odpowiedź, iż nie stosują tej metody, gdyż obawiają się, że osoby którym zadają te pytania będą ich postrzegały jako niekompetentnych, nieznających się na pracy, nieznających procesów.
🤔 Z GÓRY ZAŁOŻONY WYNIK:
przyznają, iż rozpoczynając rozmowę, mają z góry założony wynik i ta rozmowa ma właściwie udowodnić, iż mieli rację.
🤔 POŚPIECH:
ponieważ zazwyczaj jesteśmy w niedoczasie, więc w pośpiechu wpisujemy to, co w miarę pasuje do danej sytuacji mając jednak świadomość, iż czasami trochę „ślizgamy się po problemie”.
3/ NO DOBRZE, TO CO MOŻEMY ZROBIĆ I GDZIE TU JEST PRZESTRZEŃ DLA HR’BP?
W trakcie realizowanych przeze mnie szkoleń staram się wyjaśniać i pokazywać jak skutecznie włączyć funkcję HR w działania mające na celu wdrożenie i utrzymanie metodyki lean/kaizen.
O ile eksperci od Lean/Kaizen (w wielu firmach są to specjalnie dedykowane zespoły) mają zazwyczaj ogromną wiedzę w zakresie stosowania narzędzi, procesów Lean/kaizen, to nie zawsze muszą być ekspertami w sprawach, w których prym wiedzie HR. Zacznijmy jednak od podstaw.
COACHING: Podstawowym narzędziem w pracy eksperta lean/kaizen jest lub powinien być coaching. W każdej książce traktującej o lean/kaizen przeczytamy, jak bardzo ważne jest to narzędzie w rękach menedżerów. Poddaję pod dyskusję, może menedżerowie HR mogliby zadać sobie i biznesowi pytanie:
🤔 jak nauczyć i jak zachęcić do stosowania technik coachingu przez menedżerów, liderów, ekspertów lean?
🤔 jak poprzez coaching wzmacniać wymienione powyższej grupie kluczowe kompetencje: motywacja, delegowanie zadań, budowanie zespołu
🤔 jak budować kulturę prowadzenia rozmowy wykorzystując techniki szeroko rozumianego wpływu społecznego?
Ktoś odpowie, no przecież organizujemy szkolenia w tych tematach, wspieramy menedżerów w efektywnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zapewne tak jest.
Dotykamy tu jednak sedna problemu. Szkolenia całkiem dobrze realizują 2 z 3 filarów szkoleniowych, mianowicie WIEDZA i UMIEJĘTNOŚCI. Tak, w trakcie szkolenia całkiem nieźle wychodzi nam trenowanie stosowania niektórych tzw. miękkich narzędzi. Co jednak z ostatnim filarem: POSTAWY, a więc motywacją do chęci stosowania po szkoleniach tego czego się nauczyliśmy?
I tu właśnie potrzebne jest wsparcie HRBP. Aby jednak było one skuteczne, musimy wyposażyć HRBP w wiedzę:
❓ do czego służą i jak wykorzystywać narzędzia lean/kaizen np.5xDLACZEGO, 5S,TPM, SMED etc.
❓ jakie kompetencje są kluczowe we wdrażaniu tych narzędzi
❓skąd będzie się brał opór przed ich wdrażaniem i jakich metod użyć, aby go zminimalizować
❓jak wykorzystać te informacje w procesach projektowania programów rozwojowych, przeglądów pracowniczych, rekrutacji, awansów
To wsparcie jest potrzebne od pierwszych dni, kiedy rozpoczynają się prace wdrożeniowe. To wsparcie jest potrzebne na GEMBA, a nie w sali szkoleniowej. Potrzebne jest ciągle a nie akcyjnie.
A co z tego będzie miała organizacja?
✅ Dzięki informacjom pozyskanym na GEMBA, funkcja HR będzie mogła efektywnie planować szkolenia, te które są najbardziej potrzebne.
✅ Udział HRBP we wdrożeniach lean/kaizen to doskonała możliwość weryfikacji, jak osoby z tzw. listy Talentów radzą sobie w sytuacjach trudnych.
✅ Doświadczony HRBP jak mało kto, będzie efektywnie wspierać rozwój kompetencji menedżerskich w momencie kiedy one powinny być rozwijane.
✅ To na GEMBA, buduje się kulturę pracy, zaangażowania odpowiedzialności. Jeżeli się z tym Państwo zgadzacie, to tam potrzebujemy wsparcia HRBP.
Moim zdaniem współpraca na GEMBA, przyniesie fantastyczne rezultaty dla całej organizacji. Dlaczego zatem ta rzadko spotykamy HRBP zaangażowanych w inicjatywy, które przynoszą wymierne korzyści organizacji? Nie mam odpowiedz, ale jak zwykle zachęcam Państwa do kontakt i dzielenie się swoimi opiniami na ten temat.
Piszcie proszę na adres: grzegorz.petal@leannova.pl
